Saiba como preparar uma proposta vencedora para o Horizonte Europa

Preparar uma proposta competitiva para o programa-quadro Horizonte Europa vai muito além da redação de um documento. Muitos projetos com uma base técnica sólida não conseguem financiamento não porque as ideias sejam fracas, mas devido a falhas na coordenação do processo e do consórcio.

A elaboração de uma proposta divide-se em três etapas principais: definir a base estratégica, desenvolver o conteúdo central e assegurar a validação final antes da submissão. Gerir eficazmente estas fases é determinante para que um conceito inicial se transforme num projeto com reais hipóteses de financiamento.

O primeiro passo consiste em alinhar o conceito com o tópico do concurso. Uma proposta bem-sucedida exige não apenas uma boa ideia, mas a ideia certa para o tópico específico. Desde o início, o conceito do projeto deve estar claramente definido, sendo fundamental analisar cuidadosamente o texto do convite e garantir o seu alinhamento com as prioridades da União Europeia. Para tal, é essencial verificar a correspondência com os resultados esperados descritos no programa de trabalho.

Além disso, o projeto deve contribuir para prioridades políticas mais amplas da UE, como o Pacto Ecológico Europeu, a soberania digital, a estratégia Década Digital e outras políticas estruturantes orientadas para a sustentabilidade, a inovação e o avanço tecnológico. Sem este enquadramento estratégico, dificilmente uma proposta será financiada, independentemente da sua qualidade técnica.

É igualmente crucial avaliar de que forma o conceito proposto responde aos objetivos do concurso e se está alinhado com as agendas europeias de investigação e inovação. A composição do consórcio deve também ser analisada à luz dos resultados esperados, assegurando que reúne as competências necessárias. Sempre que sejam identificadas lacunas ou desalinhamentos, o conceito, o consórcio ou a abordagem devem ser ajustados.

Uma vez clarificado o conceito, o consórcio deve ser consolidado. Um erro frequente é formar consórcios por conveniência. Uma abordagem mais robusta passa por reunir parceiros com competências complementares, dimensão europeia e papéis equilibrados. Esta fase estabelece as bases da colaboração, clarificando responsabilidades, canais de comunicação e uma visão comum de impacto.

Na prática, é recomendável iniciar com um núcleo reduzido de parceiros de confiança, acordar a narrativa central do projeto e só depois integrar entidades adicionais que acrescentem competências específicas — como parceiros industriais, fornecedores de tecnologia, PME, autoridades públicas, universidades, organizações da sociedade civil ou membros de conselhos consultivos.

Após a definição do consórcio, importa gerir simultaneamente os aspetos administrativos e estratégicos da proposta. O coordenador deve preparar os modelos, registar os participantes e reunir a informação legal e financeira necessária para a Parte A. Este trabalho deve começar cedo para evitar constrangimentos perto do prazo.

Em paralelo, deve ser desenvolvida a narrativa estratégica: definição dos objetivos globais, estrutura dos pacotes de trabalho e identificação de resultados e impactos esperados. Esta estrutura garante o alinhamento dos parceiros ao redigir as respetivas secções.

Nesta fase, é muito útil preparar uma nota conceptual breve (2–3 páginas) com o título provisório, o problema a abordar, os objetivos principais, um esboço dos pacotes de trabalho e a lista preliminar de parceiros. Este documento facilita o alinhamento inicial do consórcio.

Esta é a fase mais exigente, em que o plano estratégico se transforma num documento coerente, convincente e suportado por dados. O principal desafio é integrar contributos de vários parceiros numa proposta coesa.

Um consórcio pode incluir dez ou mais entidades, com diferentes estilos de escrita e prioridades. Sem coordenação central, a proposta pode fragmentar-se, revelando incoerências e contradições facilmente detetáveis pelos avaliadores.

O coordenador deve supervisionar todo o processo, assegurar a integração dos contributos e estabelecer prazos internos rigorosos. Cumpri-los é essencial para garantir tempo de revisão e evitar pressão de última hora. Reuniões regulares e boas práticas de partilha documental são determinantes.

Cada secção – excelência, impacto e implementação – deve contar a mesma história. A inovação descrita na excelência deve conduzir aos resultados apresentados no impacto, os quais devem ser exequíveis segundo o plano de implementação.

O orçamento, por sua vez, deve refletir a narrativa técnica. As atividades descritas devem corresponder aos recursos solicitados, nomeadamente em meses-pessoa. Incoerências entre responsabilidades e orçamento levantam dúvidas aos avaliadores.

É aconselhável realizar uma reunião dedicada ao orçamento, separada das discussões técnicas, focada na distribuição de recursos e responsabilidades.

É boa prática pedir a alguém externo à redação que faça uma revisão final.

A submissão é efetuada através do Funding & Tenders Portal. Como podem ocorrer problemas técnicos perto do prazo, recomenda-se submeter com pelo menos 24 horas de antecedência.

Após a submissão, o consórcio pode ter de responder a pedidos de esclarecimento. Em caso de sucesso, segue-se a fase de Grant Agreement Preparation, cuja gestão cuidada assegura um arranque fluido do projeto.

Uma proposta vencedora exige trabalho de equipa, mas é a coordenação eficaz que faz a diferença. Planeamento, colaboração estruturada e gestão centralizada são determinantes para garantir qualidade, cumprimento de requisitos e posicionamento estratégico.

Começar cedo e organizar bem o processo pode transformar uma boa ideia num projeto financiado.

Sobre a autora

Agata Horwacik é consultora de projetos europeus na Euro-Funding, com experiência internacional na gestão e coordenação de iniciativas ligadas à energia, sustentabilidade e transição energética. Anteriormente, trabalhou na Fundación Hidrógeno Aragón como coordenadora de ambiente e sustentabilidade e como técnica especialista, participando em projetos europeus como o H2Global. Desenvolveu ainda experiência em investigação e inovação durante a sua passagem pelo Instituto Europeu de Inovação e Tecnologia (EIT) e pela Symkom.

A sua sólida formação académica inclui um duplo mestrado em Transição Energética pela InnoEnergy e pela Politechnika Slaska, bem como um mestrado em Engenharia e Gestão Energética pelo Instituto Superior Técnico de Lisboa, complementando a licenciatura em Engenharia Energética pela Politechnika Slaska e pela Universidade de Saragoça (Espanha).

Esta trajetória permite-lhe combinar uma base técnica de excelência com competências em gestão internacional de projetos, oferecendo um perfil altamente especializado em energias renováveis, eficiência energética e transição para modelos sustentáveis.